À Compétence Égale propose des formations « Recruter sans discriminer », sous plusieurs formats, à distance ou en présentiel, afin de former les personnels chargés de recrutement à mener des entretiens non-discriminatoires.
Rappels
L’entretien de recrutement doit tout d’abord respecter deux principes importants : le principe de transparence et le principe de traçabilité.
- Principe de transparence : Quelles que soient les options choisies, les candidat·es doivent être informé·es des modalités de recrutement qui leur seront appliquées (article L. 1221-8 du Code du travail) et de leur droit d’accès aux données qui les concernent (par application du Règlement (UE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil du 27 avril 2016 « RGPD »).
- Principe de traçabilité : La formalisation et la conservation des informations et des documents qui ont servi aux choix permettent d’assurer la validité du processus de recrutement, et de se protéger des reproches de discrimination. Il est conseillé de conserver ces documents 5 années (durée de la prescription de la discrimination).
La préparation de l’entretien est un facteur clé de réussite du recrutement. Les outils doivent être simples, clairs et communs à tou·tes les intervenant·es du recrutement.
Les managers n’ayant pas ou peu d’expérience du recrutement doivent être formé·es et accompagné·es par des professionnel·les aguerri·es et l’entretien doit être préparé ensemble afin de bien répartir les rôles.
Focus sur la méthode STAR
La méthode STAR structure les réponses des candidat·es lors des entretiens en quatre étapes clés :
- Situation : contexte professionnel passé
- Tâche : objectif assigné
- Action : démarches concrètes entreprises par le ou la candidat·e
- Résultat : impact mesurable obtenu
Pour commencer, le responsable de recrutement pose une question ouverte :
« Racontez une situation où vous avez géré un conflit d’équipe »
Les candidat·es sont guidé·es vers la trame présentée. Il est alors possible d’évaluer leurs compétences réelles via des exemples vécus plutôt que par des déclarations générales.
Cette approche, développée par le psychologue Tom Janz, prédit la performance future en se basant sur des expériences passées.
Ses avantages sont multiples pour un recrutement égalitaire.
- Structuration de l’entretien : même grille pour l’ensemble des candidat·es, garantissant objectivité et comparabilité des réponses.
- Réduction des biais : focus sur faits concrets, limitation du « feeling » subjectif et les biais inconscients.
- Évaluation des hard / soft skills : mise en lumière du leadership, de l’adaptabilité ou de la résolution de problèmes grâce à des exemples tangibles.
- Traçabilité juridique : les réponses documentées prouvent l’utilisation de critères professionnels, objectifs, non discriminatoires.
- Gain de temps et cadre rassurant pour les candidat·es.
Être conscient·e de ses biais de genre
Être conscient·e de ses biais cognitifs lors d’un entretien d’embauche non discriminatoire est essentiel pour garantir l’équité et l’objectivité du processus. Sans cette vigilance, les distorsions mentales inconscientes faussent les jugements. Les biais peuvent favoriser des profils similaires aux responsables de recrutement (biais d’affinité) ou l’expression de stéréotypes sur le genre, mais aussi sur l’âge, l’origine ou l’apparence.
Les conséquences d’un recrutement inadapté sont lourdes : coûts pour l’entreprise (turnover, formation, perte de productivité) mais aussi des équipes moins performantes.
Mise en place d’un jury mixte
La diversité des personnes chargées de l’évaluation, en particulier en termes de genre, réduit les biais cognitifs individuels et favorise la prise de décision objective. Plusieurs regards croisés diluent les biais, et l’effet-miroir (la préférence pour quelqu’un qui nous ressemble). Cette pratique est obligatoire dans la fonction publique (minimum 40% d’un genre depuis 2015 dans les jurys de concours).
Grille d’entretien commune
La rédaction d’une fiche de poste détaillée, basée sur les compétences, permet l’élaboration de grilles d’entretien non-discriminatoires. Il est important de faire tester la grille par des collègues.
Exemple de grille d’évaluation pour un poste de direction, avec manque de candidates dans le secteur concerné.
Pour un poste de direction avec des candidates sans expérience sectorielle, la grille d’évaluation doit valoriser les compétences transférables, le potentiel démontré par des réalisations passées et les qualités managériales, sans pénaliser l’absence de connaissance spécifique du secteur. Elle reste objective, factuelle et alignée sur la fiche de poste, en se focalisant sur des exemples concrets transposables (ex. : leadership dans un autre domaine). Cela évite les biais discriminatoires en traitant les candidat·es sur les mêmes critères mesurables.
Échelle : 1 à 5 (1 : insuffisant ; 5 : excellent). Coefficients ajustés pour prioriser le potentiel (total ≥ 3,5/5). Questions types : « Donnez un exemple concret d’un projet similaire géré ailleurs ».
| Critère | Coefficient | Note (1-5) | Note pondérée | Commentaires factuels |
|---|---|---|---|---|
| Leadership transférable (gestion équipes, résultats) | 5 | Ex. : Effectif managé (X pers.), ROI obtenu (+Y %). | ||
| Vision stratégique et planification | 4 | Ex. : Plan d’action chiffré pour un défi passé ; timeline respectée. | ||
| Compétences analytiques/financières | 4 | Ex. : Analyse P&L d’un projet antérieur ; économies réalisées. | ||
| Adaptabilité et apprentissage rapide | 4 | Ex. : Acquisition d’une compétence nouvelle en Z mois ; cas concret. | ||
| Communication et influence | 3 | Ex. : Négociation réussie (volume contrats, partenaires). | ||
| Potentiel innovation (idées transposables) | 2 | Ex. : Initiative implémentée dans un autre contexte. | ||
| Note globale (somme / 22) |
Conseils d’utilisation :
- Posez des questions STAR (Situation, Tâche, Action, Résultat) pour des preuves factuelles.
- Évaluez le fit culturel par des valeurs d’entreprise objectives, non genrées.
Exemple :- Racontez une situation où vous avez dû coopérer avec d’autres équipes pour atteindre un objectif. Quel a été votre rôle concret ?
- Décrivez un désaccord important avec un collègue ou un supérieur. Comment avez‑vous cherché à le résoudre ?
- Comparez uniquement via la grille
- Formez les membres à reconnaître les transferts de compétences.
Exemple de grille d’évaluation axée potentiel
Pour recruter des femmes non qualifiées mais à fort potentiel pour un poste (ex. : direction ops ou autre cadre), la grille d’évaluation doit se centrer sur les compétences transférables, les réalisations passées mesurables et les qualités intrinsèques démontrables via des mises en situation ou questions STAR (Situation-Tâche-Action-Résultat). Elle valorise le potentiel d’apprentissage rapide et l’adaptabilité, sans référence au genre, à l’âge ou à la situation personnelle, pour respecter l’égalité des chances et éviter les biais.
Échelle : 1 à 5 (1 : insuffisant ; 5 : excellent). Coefficients sur compétences transférables (total ≥ 3,2/5 pour progression avec formation).
| Critère | Coefficient | Note (1-5) | Note pondérée | Commentaires factuels (STAR) |
|---|---|---|---|---|
| Potentiel leadership (exemples d’encadrement passé) | 5 | Ex. : Gestion d’équipe informelle (X pers., résultat +Y %). | ||
| Capacité d’analyse et décision | 4 | Ex. : Résolution problème complexe (impact chiffré). | ||
| Apprentissage et adaptabilité | 4 | Ex. : Compétence acquise en Z mois (exemple concret). | ||
| Motivation et vision (alignement objectifs) | 3 | Ex. : Plan personnel cohérent avec fiche de poste. | ||
| Communication et influence | 3 | Ex. : Exemple de persuasion (résultat obtenu). | ||
| Résilience (gestion échecs) | 2 | Ex. : Retour d’expérience sur revers surmonté. | ||
| Note globale (somme / 21) |
Conseils pour identifier le potentiel sans biais :
- Utiliser des tests pratiques identiques
- Former les responsables de recrutement à la méthode STAR pour disposer de preuves objectives.
- Suivre la progression post-embauche via KPIs pour valider potentiel.
Des questions centrées sur les compétences des candidat·es
Au cours des entretiens d’embauche, les questions sans rapport avec l’emploi ou avec les conditions à remplir pour le poste sont interdites.
Exemple :
- « Vivez-vous en couple ? »
- « Désirez-vous avoir des enfants ? »
- « Que fait votre conjoint ? »
Chaque information sollicitée ou chaque question posée doit avoir pour finalité de vérifier la compatibilité du profil et des compétences de la personne reçue avec le poste proposé et les conditions de travail. Au stade de l’embauche définitive, certaines informations personnelles pourront être demandées (situation de famille, âge…) pour l’octroi de droits sociaux ou propres à l’entreprise.
Rédiger une trame commune de questions abordées lors des entretiens
Une trame commune de questions standardisées pour tou·tes les candidat·es au même poste garantit l’égalité de traitement en évitant les disparités arbitraires. Elle limite les biais inconscients des responsables de recrutement, comme le « feeling » ou les stéréotypes liés au genre en recentrant l’échange sur des critères objectifs et professionnels.
Chaque candidat·e répond ainsi aux mêmes questions de compétences (savoir-faire, expériences), situationnelles (cas concrets) et comportementales (méthode STAR), ce qui rend les réponses directement comparables et traçables en cas de litige juridique.
Des questions personnalisées justifiées par le parcours peuvent être posées, mais toujours liées au poste. Si vous pensez à des questions personnelles, demandez-vous ce que vous cherchez à évaluer avec ces questions en les rapportant à une exigence objective liée au poste (réponse rapide à une urgence, ponctualité, …)
Par exemple, lors d’un recrutement d’un·e responsable de recrutement :
- « Décrivez votre processus de sourcing d’un profil rare ? »
- « Comment gérez-vous un candidat refusant l’offre mais prometteur ? »
- « Racontez une défense d’un profil atypique en interne. – Comment mesurez-vous l’efficacité de vos recrutements ? »
- « Comment convainquez vous un manager réticent ? »
Une trame commune permet de cadrer les entretiens, de renforcer leur fiabilité, de garder une trace de la conformité du processus.
Simulation de situation (pour certains emplois, via France Travail ou certains centres spécialisés)
La simulation de situation dans un recrutement non-discriminatoire consiste à confronter les candidat·es à un scénario professionnel fictif mais réaliste lié au poste, via une mise en situation pratique ou une question prospective.
Focus sur la Méthode de Recrutement par Simulation (France Travail)
France Travail déploie la Méthode de Recrutement par Simulation (MRS), qui consiste en des scénarios pratiques personnalisés pour évaluer les candidat·es de façon égalitaire. Cette offre s’adresse à des entreprises qui recherchent plusieurs postes identiques en même temps.
Le processus MRS étape par étape
France Travail analyse d’abord votre poste sur site pour identifier les habiletés clés (techniques et soft skills), puis conçoit des exercices sur mesure reproduisant fidèlement les situations réelles du métier : gestes, rythme, interactions, outils.
Les candidat·es passent ces tests pratiques (individuels ou collectifs) dans des locaux France Travail aménagés (atelier, espace client, etc.), sans révéler leur CV pour éliminer tout biais.
Les candidat·es qui réussissent les simulations (note seuil définie) sont proposé·es pour un entretien final de motivation avec l’employeur.
Avantages :
- Il y a égalité parfaite entre les candidat·es, l’ensemble des candidat·es sont confronté·es aux mêmes scénarios, indépendamment de leur genre.
- La performance en simulation apparaît deux fois plus fiable que le CV pour anticiper la réussite dans le poste
- Le sourcing est élargi : cette méthode permet de faire émerger des talents cachés (réorientation, métiers en tension…)
- C’est gratuit pour l’employeur : France Travail prend en charge conception, organisation et évaluation.
- La traçabilité test totale : les grilles d’observation sont standardisées et constituent une preuve irréfutable en cas de litige.
Exemple :
Siemens Gamesa : montage d’éolienne en conditions réelles pour une usine du Havre.
Pour son usine d’éoliennes en mer située au Havre, l’organisation devait effectuer de nouveaux recrutements. Problème : il s’agit d’une activité nouvelle en France, les chances de trouver des candidat·es qualifié·es sont très faibles.
Pour attirer des personnes motivées, l’entreprise a organisé une journée d’information sur les métiers de l’éolien. Les candidat·es intéressé·es ont ensuite eu l’opportunité de participer à des exercices de simulation sur une demi-journée. Parmi les exercices proposés, on retrouve le traçage d’une ligne droite à main levée, pour observer la précision manuelle, ainsi que des mises en situation en groupe, afin d’avoir un aperçu des qualités de travail d’équipe. Les participant·es sélectionné·es ont ensuite passé un entretien de motivation.
Grâce à cette technique de recrutement, des professionnel·les de tous horizons (même des boulangers et des pâtissiers en reconversion) ont été embauché·es. Cette méthode par simulation a également permis de recruter des femmes, encore trop peu présentes dans le secteur de l’industrie.