Origine :

• Charges familiales plus élevées : les femmes sont encore souvent les principales responsables des enfants malades, des rendez-vous médicaux, etc. mais aussi des soins aux aîné.es. Cela entraîne des absences pour raisons familiales plus fréquentes.
• Grossesse et maternité : les congés maternité, mais aussi les arrêts liés à des grossesses à risque ou à la fatigue, comptent dans les statistiques d’absentéisme.
• Métiers plus exposés : les femmes sont surreprésentées dans des professions plus fatigantes ou émotionnellement exigeantes (infirmières, aides-soignantes, enseignantes…), ce qui augmente les risques de burn-out ou d’arrêt.
• Inégalités de santé : les femmes peuvent être plus sujettes à certains troubles liés au stress, à la santé mentale ou aux troubles musculo-squelettiques (TMS), en lien avec les conditions de travail.

Mais :

• En France, les arrêts maladie courts sont similaires entre les sexes, et les absences longues (maternité) sont compensées par une durée de vie active équivalente ou supérieure chez les femmes.
• Les pères bénéficient aussi de congés et les hommes qui prennent des responsabilités familiales ne sont pas pénalisés de la même façon.
• Les études montrent que les femmes salariées ont un taux de rotation et d’absentéisme comparable ou inférieur aux hommes une fois les périodes de maternité exclues.

Recommandations

• Sensibiliser via des formations sur les biais implicites 
• Promouvoir des politiques familiales égalitaires

Constat

En 2023, 25 % des dirigeant·es d’entreprises (CEOs, dirigeants d’entreprise) en France sont des femmes.

En 2023, la proportion de femmes parmi les emplois de cadres et professions intellectuelles supérieures est d’environ 43 %.

Les femmes sont moins représentées dans les fonctions d’ingénieurs et de cadres techniques : par exemple, seulement ~20-23 % dans cette catégorie

Origine :

• Les préjugés historiques : pendant longtemps, les postes de direction ont été occupés presque exclusivement par des hommes. Cette habitude a créé une vision biaisée selon laquelle « diriger » serait naturellement masculin.
• Les stéréotypes de genre : on associe souvent les hommes à l’autorité, la fermeté ou la prise de décision, tandis que les femmes sont vues comme plus « douces » ou « émotionnelles ». Ces clichés persistent, même s’ils sont faux et réducteurs.
• La culture d’entreprise : dans certains secteurs (industrie, politique, armée…), il existe encore une culture où le leadership féminin est minoritaire, ce qui renforce l’idée qu’il serait « inhabituel ».
• Le plafond de verre : beaucoup de femmes compétentes se heurtent à des obstacles invisibles (manque d’opportunités, discriminations, réseaux fermés), ce qui alimente le mythe qu’elles ne seraient « pas faites » pour diriger.
• La peur du changement : quand une femme prend un poste de pouvoir, cela bouscule des habitudes. Certaines personnes peuvent inconsciemment résister parce qu’elles confondent nouveauté et incapacité.

Mais : 

• Les femmes dirigent avec efficacité : en France 40% des managers intermédiaires sont des femmes. 
• Des études montrent que les entreprises avec plus de femmes au conseil d’administration sur-performent financièrement de 15 à 20%.

La capacité à diriger ne dépend pas du sexe, mais de qualités comme :

• Les compétences professionnelles : expertise dans son domaine, maîtrise technique, connaissance du métier.
• Les qualités humaines : communication, empathie, écoute, capacité à motiver et à gérer les conflits.
• L’expérience : avoir déjà mené des projets ou encadré des collaborateurs.
• La vision et la stratégie : savoir fixer des objectifs clairs et guider l’équipe vers leur réalisation.

Recommandations

• Établir un état des lieux au sein de son entreprise
• Sensibilisation aux stéréotypes et aux biais des responsables de recrutement
• Mentorat pour valoriser les compétences des femmes
• Recrutement objectif reposant sur les compétences et non sur le sexe.

Ce mythe décourage les promotions, renforce la ségrégation des métiers et freine la diversité au sein de l’entreprise, bénéfique à son développement. 

Origine 

L’ambition des femmes a longtemps été perçue comme incompatible avec leur rôle domestique. La sous-représentation de femmes aux postes élevés a longtemps été interprétée comme un manque de volonté de leur part plutôt que résultant de l’existence d’obstacles structurels. 

Mais 

• Une étude montre que 88 % des femmes versus 91 % des hommes disent que l’ambition est un moteur important pour leur carrière. Mais beaucoup sentent que l’ambition au “féminin” est encore taboue. 
• Une autre enquête montre qu’entre 70 et 80 % des jeunes femmes visent des postes de direction contre 75% des hommes.
• Les femmes reconnaissent avoir des objectifs similaires aux hommes (épanouissement, évolution de carrière).
• Les femmes représentent 45% des créations d’entreprises en France et progressent vite dans les hiérarchies quand les opportunités sont égales.

Freins

• L’ambition peut être définie différemment : pour certaines femmes, ce n’est pas seulement « monter dans la hiérarchie » ou « avoir beaucoup de responsabilités », mais aussi trouver du sens, maîtriser son temps, avoir une qualité de vie. 
• Les stéréotypes et les jugements sociaux : être ambitieuse peut encore être perçu négativement pour une femme dans certains milieux. Elles peuvent aussi être invisibles aux yeux de leur hiérarchie, par suite des stéréotypes quant à leur ambition. 
• La structure de l’entreprise et la hiérarchie souvent masculines : beaucoup de femmes signalent que le fait que les postes élevés soient majoritairement occupés par des hommes les freine dans leur ambition ou dans la confiance qu’elles ont de pouvoir y accéder. 
• Le travail à temps partiel, la gestion de la vie familiale, les attentes sociales autour des rôles familiaux peuvent parfois contraindre les choix des femmes pour certains postes « très prenants ». 

Recommandations

• Sensibilisations aux stéréotypes et aux biais pour valoriser toutes formes d’ambition lors des évaluations des salarié·es.
• Enquête anonyme sur les aspirations des personnels.
• Mentorat et création de réseaux pour soutenir les ambitions des femmes.
• Mise en place d’actions positives dans le cadre d’un plan d’action pour l’égalité femmes-hommes pour favoriser le recrutement de femmes.

Origine 

Historiquement, les rôles sociaux attribués aux femmes et aux hommes ont contribué à forger cette image : les femmes sont associées à la sphère domestique et à l’expression d’émotions synonymes de faiblesse. Les hommes sont valorisés dans la sphère publique et perçus comme rationnels et maîtrisés, leurs émotions sont valorisées, la colère étant par exemple associée à l’autorité. 

Cette opposition culturelle entre « émotion » (féminin) et « raison » (masculin) s’est transmise dans les mentalités et reste encore ancrée dans certains milieux professionnels.

Mais :

• Les différences observées sont surtout socialement construites : les filles apprennent souvent à exprimer leurs émotions alors que les garçons sont encouragés à les cacher.
• La compétence émotionnelle (intelligence émotionnelle, empathie, régulation) est reconnue comme un atout professionnel, notamment pour le management, la communication ou la cohésion d’équipe.
• Les hommes montrent également des faiblesses émotionnelles (burn out…) mais sont moins stigmatisés que les femmes

Effets négatifs 

• Discrimination : on peut refuser à une femme un poste à responsabilité, sous prétexte qu’elle serait trop émotive.
• Injustice dans l’évaluation : un comportement jugé « assertif » chez un homme peut être perçu comme « hystérique » ou « instable » chez une femme.
• Auto-censure : certaines femmes intériorisent ce stéréotype et évitent d’exprimer leurs émotions ou de viser des postes de direction afin d’éviter la critique ou la stigmatisation. 
• Perpétuation des inégalités salariales.
• Difficulté à attirer et fidéliser des talents.

Ce stéréotype est une construction sociale sexiste, sans fondement scientifique. En réalité, la capacité à gérer ses émotions dépend de l’individu, de son éducation et de son expérience, non de son genre. 

Recommandations 

• Sensibilisation aux biais et aux stéréotypes de tous les personnels
• Formation à l’intelligence émotionnelle de tous les personnels
• Promotion de modèles de femmes leaders

Origine

Ce stéréotype trouve ses racines dans le fait que pendant longtemps, la compétence, le charisme ou la prise rapide de décision, qualités associées aux managers, sont associées aux hommes. Les clients influencés par ces stéréotypes peuvent avoir tendance à préférer avoir affaire avec un homme.

Mais :

• En 2024, 70% des salarié.es n’ont pas de préférence genrée concernant leur manager.
• Aucune étude ne confirme une préférence de la part de clients pour traiter avec un homme. 

Impacts négatifs

Ce stéréotype perpétue les inégalités, freine les promotions féminines et limite l’innovation en homogénéisant les interactions clients. Il crée un cercle vicieux où le fait de voir peu de femmes à ces postes renforce le biais. 

Recommandations

• Sensibiliser tous les personnels aux biais implicites et à réagir aux comportements sexistes
• Assigner des femmes, au contact avec les clients, pour créer de nouvelles habitudes.
• Soutenir ouvertement les femmes dans ces postes, si le besoin s’en fait sentir

Origine 

Ce stéréotype repose sur des normes culturelles comme la fraternité masculine dans des secteurs dominés par les hommes (BTP, tech….) où l’humour sexiste et les codes informels repoussent les femmes qui craignent le harcèlement. Il associe masculinité avec cohésion et compétitivité, ignorant les dynamiques réelles des équipes performantes.

Mais

• Des études ont montré que les équipes mixtes surpassent les équipes homogènes en innovation et en productivité
• Des sondages indiquent que 70% des salarié.es apprécient la mixité pour un meilleur climat et que les femmes s’intègrent en général rapidement, grâce à des compétences relationnelles efficaces.

Impacts négatifs

Ce stéréotype repousse les candidates potentielles, freine les carrières des femmes, augmente le turn-over et homogénéise l’entreprise, limitant la créativité et la rentabilité. 

Recommandations 

• Sensibiliser aux biais et aux stéréotypes
• Proposer un onboarding inclusif, avec des présentations neutres, des équipes de mentors mixtes…
• Faire régulièrement des bilans de situation avec les intéressées et les équipes

Origine

L’affirmation « Je ne recrute pas de femmes car il n’y a pas de femmes dans mon secteur » repose sur un stéréotype biaisé qui ignore les faits statistiques et psychologiques sur les compétences et la présence féminine dans tous les secteurs. Elle reflète un biais de confirmation et une ségrégation auto-entretenue, contredite par les données sur les candidatures et les talents disponibles.

Mais

•  En ce qui concerne l’absence de femmes qualifiées.
  Les femmes représentent 47% de la population active en France et sont présentes dans l’enseignement supérieur (57% des diplômés), y compris en ingénierie et tech (35-40% selon l’INSEE 2025). Dans tous les secteurs, des femmes compétentes postulent : le faible taux de recrutement (25% des cadres supérieurs) résulte d’un filtrage biaisé en amont (CV, entretiens), non d’un manque objectif.
• En ce qui concerne l’incompétence intrinsèque.
  Aucune étude ne corrobore une incompétence liée au sexe ; les écarts de performance s’expliquent plutôt par l’accès inégal aux formations et promotions. Les femmes excellent souvent en leadership collaboratif et résilience, avec un turnover inférieur de 15% chez les managers femmes (DARES). L’affirmation projette un stéréotype (« douces, moins techniques ») invalidé par des dirigeantes comme celles de Danone ou L’Oréal.
• Rôle des biais inconscients.
  Le recruteur voit moins de femmes car il sélectionne moins leur CV (biais de similarité : 70% des CV féminins écartés en tech selon un  testing effectué par la DARES). Cela crée un cercle vicieux : moins de visibilité, moins de « preuves » de compétence perçue. Des audits anonymisés montrent que 80% des candidates « non qualifiées » deviennent prioritaires une fois le genre masqué.

Recommandations pratiques

• Anonymisez les candidatures initiales.
• Utilisez des grilles objectives.
• Appliquez les modèles fournis à l’ensemble des candidat·es.
• Formez les équipes chargées du recrutement aux biais.
• Diversifiez sourcing et panels.